疫情爆发后，要小心谨慎，狠狠扼杀竞争力。谷歌学术搜索自2019年以来的核心竞争力研究，得到约4万个指数。搜索“弹性”得到了大约80000个指数，是学术界关于“竞争力”研究的两倍。考虑到从研究到出版的延迟，我们可以预计，“弹性”将是未来三年的热门管理概念。不幸的是，和其他借来的概念一样，人们在广泛使用时极易陷入“坚韧”的陷阱。

弹性最初是系统工程和生态学的概念。最初的概念包括四个含义：抵抗、消化、耐力、反弹和恢复。在很短的时间内，当受到外力的冲击时，工程系统将通过韧性恢复到原来的平衡状态。后来，韧性被借用到积极心理学领域。它代表了对人们遇到的挫折、打击和挫折的积极、积极和建设性的心理解释。例如，上世纪90年代，宾夕法尼亚大学与美国军方合作，建立了“宾州大学韧性”训练计划，并设计了韧性ABC，即逆境信念后果。复原力从心理素质训练逐渐发展成为危机管理组织能力的一部分。

谨防“坚韧陷阱”

借用观念必须经过实践检验和改进，否则“南橙北三叶橙”的发生是不可避免的。

事实上，我们已经观察到坚韧性的负面影响：企业为了应对外部环境冲击和内部脆弱环节造成的危机，将业务连续性作为首要管理目标。为了业务的连续性，企业应加强危机恢复能力。提高回收能力的一个重要途径是增加系统储备资源，如现金储备，以备突发事件发生。准备战争和饥荒的安排也被称为“稳健设计”。

一般来说，储备资源的增加，自然会提高企业抵御类似外部危机冲击的能力。这就是制造麻烦的原因。提高弹性可能会让管理者产生错觉，认为一切都是可控的，因此可以用它来强化固有的模式。当遇到新的危机时，组织有条件地启动记忆中的防御策略，并坚持老一套。在这一点上，坚韧形成了一个自我强化的陷阱（见下图）。

在一个不断变化的环境中，为了适应环境，我们培养韧性和韧性是没有错的。但是，如果仅仅为了适应环境、保证业务连续性而培养韧性，很容易形成“固守陈规”的怪圈。例如，二战前，法国军队根据第一次世界大战期间德法战争的经验建造的“马其诺线”就是典型的坚韧陷阱。强大的设计和基于经验的防御能力创造了一个指挥错觉，以为它可以应付德军的攻击。结果，它完全失败了。比如2008年，三鹿奶粉企业遭遇三聚氰胺危机。此前，三鹿通过强大的公关能力“管理”了类似的危机。由于经历了上一次的快速复苏，三鹿在第二次危机中也推出了同样的公关策略。结果，它破产了。

如果坚韧只注重业务的连续性，那么恢复和阻力的“好”效应将促使企业增加同类后备资源，加强稳健设计，陷入维持旧模式的怪圈。

日本福岛核电站危机就是一个例子。2011年危机发生前，东电没有注意到海啸的潜在威胁。高管们关注的是公众对核电的接受程度。他们把核能作为不可或缺的能源来推销。日本政府“核电安全委员会”成员退休后还受邀担任核电企业（amakudari系统）顾问。增强了核电产业的政策影响力。

2011年前，“核安全委员会”已收到关于需要加高沿海堤防的研究报告。为保持核电安全的社会印象和累积的政策影响，报告结论不予定论。事故发生后，“核安全委员会”组织了“非核能创新”的讨论会。然而，核电行业多年来的危机公关能力，仍将社会话题带回“核电是必须选择的能源”。东京电力的顽强，成功体现在恢复运营和防核废料政策上。在经历了如此巨大的危机之后，它陷入了维持旧模式、等待下一次崩溃的恶性循环。

竞争力具有面向未来的自然特征。内生性的系统有恢复过去系统的坚韧性的倾向。在长期的危机环境中，企业很容易陷入韧性陷阱，甚至扼杀竞争力。